“改善之星”的照片和案例说明，在美克工厂随处可见。他们有的是辅料
   班班长，有的是备料班普通员工，或者是流水线上的操作员。
       这种改善，目前颇有点小打小闹的感觉，譬如，原来凌乱的水杯摆放有了
   标准，模具摆放架做了调整，并增加了模具目录显示牌。再往深层次一点，则
   有员工改装成功了半自动装入塑滑钉的气压钉枪，或是自己“制造”了一台在
   换置薄厚不一样的舒美纸时，能更简单迅速裁切的机器。
       不过，正是这些大大小小的改善，自2005年美克开始琢磨精益生产以来，
   已达到8万余个。
       这归功于最初引入的“5S意识”的改造。5S是日文“整理、整顿、清扫、
   清洁、修养”这五个单词的首字母缩写。
       “最直观，是得到了一个干净整洁美观的工厂，同时形成了一个统一的管
   理模式，以前每个工厂的风格，可能就和每个厂长一样，但现在是完完全全工
   业化思维处理模式。”顾少军非常明了这种改造的直接效果，他在美克工作了
   15年，是1998年最早一批征战天津的24个美克人之一。从装卸工做起的他，也
   是美克“第一把喷枪”，现在是负责制造生产的副总经理，同时也是精益推进
   委员会的执行主任，冯东明是会长。
       除了营造改善氛围，建立相应的激励机制，顾少军和他的委员会还需简化
   明晰每一个流程和设备应用维护。在六厂，涂饰工段涂装工序流程的体现方式
   是近60张彩色照片，动作细分到吹灰、擦灰、检查污染、对色等。不光是大的
   流程有相应的照片解析这些“慢动作”，墙上的其他位置，还包括了工具的使
   用说明条款，而每天需要签名的5S点检表中，工具柜、木料架等都有专门人员
   负责。
       精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本
   丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的称呼。
       推行精益生产两年后，美克开始实行MQM(现代品质管理)体系。着眼点是设
   计开始杜绝不良产品，制造过程不制造不良品，检查环节不流出不良品。每条
   生产线上中间工序都设置有品检点，“以前只是检查，但没有通过数据、图表
   分析，现在会全部记录下来，统计报表分析后汇总，下一步就可以在流程上设
   立规范，改进。”顾少军说，“与之前相比，现在产品质检合格率、直通率提
   升大概10%。”